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Vom Umgang mit Macht und Hierarchie im Projekt | 09/2015

«Das Versagen der Hierarchien, die sozialen Probleme zu lösen, zwang die Menschen dazu, miteinander zu reden…»
(John Naisbitt, amerikanischer Zukunftsforscher)

Projektleiter stehen vor durchaus grossen Herausforderungen. Sie bekommen eine klar formulierte Aufgabenstellung mit zum Teil eindeutigen Erwartungen an das Vorgehen wie auch an die Qualität der Lieferergebnisse. Unter Umständen sind jedoch keine klaren Aussagen zur Rollenverteilung der Beteiligten gegeben. Zudem nehmen eine Vielzahl von Stakeholdern ihre Interessen gegenüber dem Projektleiter nur mehr oder weniger offen und transparent wahr.

Für die zielorientierte Abarbeitung der Aufgabenstellung wird dem Projektleiter meist ein interdisziplinäres Projektteam zur Seite gestellt. Diese temporäre Projektorganisation steht parallel zur Stammorganisation und stellt eine sogenannte Matrixorganisation dar. In dieser ist der Projektleiter in der Regel nicht mit Weisungsbefugnissen ausgestattet. Das bedeutet, er kann nur aufgrund seiner persönlichen Autorität und Anerkennung seine ihm zugeordneten Projektteammitglieder führen. Man spricht in diesem Fall von «Lateraler Führung». Hierbei ist es wichtig und hilfreich, dass der Projektleiter einen passenden Umgang für sich selbst und auch für die Stakeholder findet.

Drei wesentliche Prozesse müssen vom Projektleiter aktiv betrachtet werden

Verständigungsprozesse
Regelungen, wie sich die Projektbeteiligten untereinander verständigen und eine auf das Ergebnis fokussierte Kooperation sicherstellen

Vertrauensprozesse
Nur in einem Kontext, der massgeblich von Vertrauen geprägt ist, werden sich die Beteiligten aufeinander einlassen und sich am wahren Projektziel ausrichten. Konstruktives Misstrauen in Menschen, das definierte Projektvorgehen und die erarbeiteten Projektlösungen können zwar förderlich sein, da es ein kritisches Hinterfragen sicherstellt. Jedoch ist destruktives Misstrauen meist eher hinderlich und bremst bzw. verhindert Projekterfolg

Machtprozesse
Machtprozesse finden in jedem Projekt statt und können nicht nur negativ ausgeprägt sein. Sofern der Projektleiter die prägenden Machtprozesse bewusst erkannt hat, kann er einen konstruktiven Umgang damit finden und diese unter Umstanden auch für das Projekt positiv einsetzen. Die Kenntnis dieser Prozesse und der konstruktive Umgang damit führen zu einer notwendigen Akzeptanz der Beteiligten.

Stakeholderanalyse
Als zentraler Bestandteil des Umgangs mit Prozessen kann die Stakeholderanalyse einen bedeutenden Beitrag leisten. Es geht dabei um das bewusste Erkennen derjenigen Rollen/Personen, die ein Interesse am Projekt haben. Dieses Interesse kann sowohl negativ und projektbehindernd als auch positiv und projektfördernd ausgeprägt sein. Eine strukturierte Aufnahme dieser Rollen/Personen und deren Interessen ist ein kritischer Erfolgsfaktor beim Start des Projekts. Im weiteren Projektverlauf ist es dann Aufgabe des Projektleiters, diese Aufnahme zusammen mit seinem Team in periodischen Abständen erneut zu betrachten und mögliche Änderungen, z.B. neue und veränderte Rollen/Personen und deren unterschiedlichen Interessen, aktiv zu bearbeiten. Gerade der Einfluss auf das Projekt durch Rollen/Personen, die ihr Interesse primär aus individueller Sicht ihrer hierarchischen Position wahrnehmen, ist aktiv mit dem zuvor gemeinsam abgestimmten Projektziel zu integrieren.

Fazit

Im Fall einer aktiv betriebenen Stakeholderanalyse sowie einem bewussten und gemeinsam abgestimmten Vorgehen bei der Steuerung von Verständigungs-, Vertrauens- und Machtprozessen, kann der Projektleiter mit seinem Team die unter Umständen divergierenden Interessen kanalisieren und zum Wohle des Projekts zusammenführen.

«Improvisation: etwas, das nur funktioniert, wenn es seriös vorbereitet ist.»
(Markus M. Ronner, Schweizer Theologe, Autor und Aphoristiker)

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